أخبار اليوم.   إن أكبر ما يثير عجب الإنسان هو التناقض بين أهمية الكهرباء في الحياة اليومية، وحجم الأموال التي تستثمرها الدولة في هذا القطاع من جهة، والاختلالات التي كشفت عنها التقارير الرقابية، وضعف انعكاس الإصلاحات على مستوى الخدمة التي يحصل عليها المواطن من جهة أخرى.
إن صوملك ليست مجرد شركة تجارية عادية، بل هي مؤسسة وطنية كبرى، تعاني من مشاكل متراكمة تتعلق بضعف الأداء وضعف الخبرة والتكوين والاختلالات المالية، والفساد في العمق، وتزايد المشاكل البنيوية. وقد جاء حريق محطات التحويل في نواكشوط ليكشف جانباً إضافياً من حجم أزمتها.
فحسب المعطيات المنشورة على الموقع الرسمي للشركة بتاريخ 16 يناير 2024، يقدر رأس مالها بنحو 14.37 مليار أوقية قديمة، ويبلغ عدد مشتركيها نحو 407368 مشتركاً، كما تغطي خدماتها 58 مدينة و87 مركزاً. ومع ذلك، فإن هيكلتها المالية لم تشهد حتى الآن التغيير الذي يتناسب مع حجم مسؤولياتها وتحدياتها بل ويضع التساؤل أمام وضعيتها القانونية !.
وفي المقابل، تفيد وثيقة للبنك الدولي حول قطاع الطاقة بمعطيات مثيرة للاهتمام، من بينها:
* خسائر النظام الكهربائي تقدر بنحو 35%.
* معدل تحصيل الفواتير يبلغ نحو 70%.
* متوسط تعرفة الكهرباء يبلغ نحو 18 سنتاً من الدولار للكيلوواط ساعة.
* نمو الطلب على الكهرباء يبلغ نحو 12% سنوياً، وفق الموقع الرسمي للشركة.
لكن مصادر أخرى تفيد بأن الشركة لا تحصل فعلياً على 70% من فواتيرها، وإنما تتراوح نسبة التحصيل بين 50 و55%، باعتبار أن نحو 20% من الديون تتعلق بمؤسسات الدولة، التي لا تسدد مستحقاتها أو لا تسددها بانتظام، بينما تمثل النسبة المتبقية، المقدرة بنحو 30%، مداخيل ضائعة وهو ما يعني عجز في التحصيل ومليارات الأوقية من الفواتير غير المحصلة. .
سس
وتكشف الأرقام المنشورة عن حجم هذه المشكلة؛ فقد تجاوز عدد المشتركين الذين لم يسددوا فواتيرهم منذ اشتراكهم 20 ألف مشترك، وبلغت الفواتير المرتبطة بهذه الحالات نحو 594.9 مليون أوقية جديدة، أي قرابة 5.95 مليارات أوقية قديمة، بتاريخ 12 أغسطس 2023.
كما بلغت المبالغ المرتبطة بتراكم فواتير بعض زبناء الجهد المتوسط نحو 4.94 مليارات أوقية قديمة، في حين وصلت ديون الشركة على الزبناء العموميين إلى قرابة 5.99 مليارات أوقية قديمة في نهاية 2022.
وهنا يبرز سؤال لا يمكن تجاهله: كيف يُطلب من المواطن وحده، وبكل صرامة، تسديد فاتورته في الآجال المحددة، بينما تتراكم مستحقات ضخمة على بعض المشتركين، بما في ذلك جهات عمومية ومؤسسات تجارية؟
ولا تقف المشكلة عند حدود الديون وضعف التحصيل، بل تمتد إلى عدم احترام النظم الفنية والأمنية في التشغيل ، تقادم نظام المعلومات المستخدم في التسيير، وما يترتب على ذلك من صعوبات في المتابعة الدقيقة للمشتركين والمدفوعات. كما أن الفوترة تتم في الغالب بصورة تقديرية للاستهلاك، وهو ما يفتح الباب أمام أخطاء واختلالات قد تمس حقوق الشركة والمواطن معاً.
إن هذه الوضعية تعكس مؤشرات ضعف مالي واضح، وتثير أسئلة جدية، ليس فقط حول قدرة الشركة على الوفاء بالتزاماتها وتمويل الصيانة والاستثمارات اللازمة لتطوير الشبكة، بل أيضاً حول قدرتها على الاستمرار في ظل هذه الاختلالات.
لكن المشكلة الجوهرية الأخرى هي: هل تملك صوملك خطة واضحة لتجاوز أخطاء الفوترة الفردية، ونظاماً معلوماتياً حديثاً يمكّنها من معرفة ما تنتجه، وما توزعه، وما تبيعه، وما تحصّله، وما تفقده، ومن المسؤول عن كل حلقة من هذه السلسلة؟
وهل طلبت الدولة أي مدير لهذه الشركة بأن يجعل الإجابة عن هذه الأسئلة مهمته الأولى؟ أم هل أن هناك كلف نفسه بهذه المهمة؟
إن التعيينات في الغالب لا تجعل مثل هذه المسؤوليات في صلب أولوياتها، ومع ذلك فقد أصبحت وضعية الشركة أكثر تعقيداً وسوءاً بسبب اختلالات إضافية كشفت عنها الحوادث الأخيرة.
ثانياً: حريق المحطات.. عندما تكشف الأزمات هشاشة المؤسسة
لقد جاءت حادثتا الحريق اللتان وقعتا يومي 21 و22 أغسطس 2026 في محطتي التحويل بتوجنين وتفرغ زينة لتضيفا أزمة جديدة إلى سجل أزمات الشركة، حيث تسببتا في اضطرابات واسعة في تزويد نواكشوط بالكهرباء، استمرت، بحسب الأحياء المتضررة، من ثلاثة إلى خمسة أيام.
والمثير في الأمر أن ذلك حدث في وقت كان فيه البرنامج الاستعجالي يهدف إلى تحسين وضع الشركة وقطاع الكهرباء في البلد، بتمويل بلغ 1.7 مليار أوقية جديدة، لكن ما حصل كان عكس ذلك.
فقد احترقت الوصلات الثلاث التي كانت موضوع صفقة بلغت قيمتها 124 مليون أوقية جديدة، كما بلغت قيمة صفقة المهندس الاستشاري المتعلقة بـالتجهيز أو التدقيق في الحادثة 45 مليون أوقية جديدة.
ثم إن التكلفة المباشرة المقدرة للأضرار الناجمة عن الحريقين بلغت 220 مليون أوقية جديدة ، فيما وصلت قيمة إعادة تأهيل المحطتين إلى 143.9 مليون أوقية جديدة.
وهكذا يصبح تقدير الأثر الاقتصادي الإجمالي للخسائر 532.9 مليون أوقية جديدة، دون احتساب خسائر المواطنين والقطاع الصناعي والمستثمرين والاقتصاد الوطني، وما ترتب على انقطاع الكهرباء من تعطيل للمصالح والأنشطة الاقتصادية.
وبذلك تكون صوملك قد انتقلت إلى وضعية أكثر سوءاً، تضاف فيها هذه الاختلالات الجديدة إلى مشاكلها التقليدية، التي يمكن اختصارها في ثلاث معضلات كبرى: العجز عن تطوير آليات الجباية، والفساد العميق، وانعدام الرؤية الواضحة في تبني برنامج إصلاحي حقيقي.
ثالثاً: ماذا لو كنت مديراً لصوملك؟
إن أي مدير، وأي قرار لدعم صوملك، لا ينطلق من تشخيص حقيقي لهذه الاختلالات، لن يحقق النجاح المطلوب في إنقاذ الشركة.
ولو كنت مديراً لصوملك، لبدأت بطرح ثلاث أسئلة جوهرية :
السؤال الأول: إذا كانت خسائر النظام الكهربائي بهذا الحجم، وكان تحصيل الفواتير غير مكتمل، فمن يتحمل كلفة هذه الاختلالات في النهاية؟ هل تتحملها الشركة من مواردها؟ أم تعوضها الدولة من المال العام؟ أم ينعكس بعضها على المواطنين من خلال التعرفة أو تراجع جودة الخدمة؟ وأين دوري كمدير ؟
أما السؤال الثاني، المرتبط بالأول، فهو: ما قدرة صوملك، في ظل هذه الوضعية، على تقديم خدمة مستمرة، وإدارة مواردها بكفاءة، وحماية المال العام، ومواكبة التوسع العمراني والاقتصادي، وكسب رهانات التطور؟
وهناك سؤال ثالث، ربما يكون هو الأكثر أهمية في علاقتها بالمواطن: لماذا تخصص الدولة باستمرار أموالاً لتطوير البنية التحتية الكهربائية، دون أن ينعكس ذلك بالقدر المطلوب على جودة الخدمة أو انخفاض تكلفة الكهرباء؟ ولماذا لا يظهر بوضوح من يتحمل مسؤولية الاختلالات التي تتكرر رغم هذه الاستثمارات؟
إن الإجابة عن هذه الأسئلة تتطلب صلاحيات واسعة للمدير، لكنها تتطلب أيضاً إرادة سياسية وقراراً من الدولة؛ لأن المشكلة لا يمكن حلها بقرارات إدارية فردية وحدها، بل تحتاج إلى تعاون مؤسسي تتحمل فيه الدولة مسؤوليتها، ليس فقط في الإجابة عن الأسئلة، وإنما في تبني الحلول الجذرية التي يتعين تنفيذها.
ولو كنت مديراً لصوملك، لبدأت أولاً بكسب الرهان الخارجي، أي استعادة النسبة الكبيرة المفقودة من مداخيل الشركة. فكيف يمكن استرجاع هذه الأموال؟ وما الذي يتطلبه ذلك من موارد بشرية مؤهلة، وتنظيم إداري فعال، وصرامة في التحصيل، ودعم قوي من الدولة؟
أما الرهان الثاني فهو داخلي، ويتعلق بضبط سلوك العمال وتنظيم علاقتهم بالشركة. إنها علاقة عمل يجب أن ينتظم فيها الجميع على مسافة واحدة من مال الشركة، وأن يكون الولاء للمؤسسة ولمصالحها، لا للمصالح الفردية أو العلاقات الخاصة.
أما الرهان الثالث فهو مجابهة الفساد، وخاصة في المشتريات والمحروقات، باعتبارهما مجالين يتطلبان رقابة دقيقة ومستمرة.
إن أي مدير ينصرف إلى التسيير اليومي وحده لن يجعل الشركة تتقدم إلى الأمام؛ لأن معضلتها الأساسية ليست في إدارة تفاصيل العمل اليومي، وإنما في البحث عن حلول للأزمات الكبرى المتعلقة بالجباية والديون والفساد الداخلي، وإعادة بناء منظومة التسيير والرقابة.
رابعاً: خطة العمل.. من إنقاذ المؤسسة إلى إعادة بنائها
إن أول ما سأقوم به هو تقييم وضعية الشركة من الداخل، والاستماع إلى موظفيها، من مهندسين ورؤساء مراكز ومصالح ومديرين، والوقوف على رؤيتهم لوضعيتها وطريقة إصلاحها.
فهم في النهاية أدوات الإصلاح، ولا يمكن تصور نجاح أي خطة دون إشراكهم فيها، بل إن من المهم إلزامهم بتحمل مسؤولية نتائجها من خلال مشاركتهم في مراحل التشخيص و التصور ووضع الحلول والتنفيذ.
وسأحرص كذلك على معرفة توجهات الدولة ووجهة نظرها، والحدود التي هي مستعدة لدعمي بها في تنفيذ خطة الإصلاح، وخاصة ما يتعلق بتسوية الديون، ومعالجة المستحقات المتراكمة، وتحقيق الجباية بصفة مستمرة وفي الآجال المحددة.
كما سأستعين بوجهة نظر مكاتب الدراسات المتخصصة، حتى لا تكون خطة الإصلاح مجرد اجتهاد إداري داخلي، وإنما رؤية تستند إلى الخبرة الفنية والمالية والمؤسسية.
ثانياً: إعادة هيكلة الشركة.
إن إعادة الهيكلة ينبغي أن تبدأ من رأس المال، ثم تنتقل إلى اعتماد نهج اللامركزية، بحيث تكون لكل مدير صلاحيات واضحة وميزانية عمل تمكّنه من أداء مهامه وتقديم الخدمة المطلوبة، مع تحديد مسؤوليته المباشرة عن النتائج.
ولا يمكن أن تنجح اللامركزية دون أن تكون مصحوبة برقابة ومحاسبة، حتى لا تتحول الصلاحيات إلى مجال جديد لتراكم الاختلالات.
ثالثاً: تطوير إجراءات التسيير والرقابة.
سأعمل على استحداث إدارة جديدة للنوعية وتقييم النتائج، تكون مهمتها متابعة أداء مختلف الإدارات والمصالح، وقياس مدى تحقيق الأهداف المحددة، والكشف عن الاختلالات قبل أن تتحول إلى أزمات.
كما سأعمل على تقوية دور الرقابة المالية، وإحداث إدارة خاصة بالمحروقات، تكون مسؤولة بصورة مباشرة عن كل لتر تشتريه الشركة، وكيفية استخدامه، والجهة التي استهلكته.
وسأعمل أيضاً على تقوية دور إدارة الفوترة، بحيث تتحمل مسؤولية متابعة كل كيلوواط ساعة خرج من الشركة، وأين تم استخدامه، وما الذي بيع منه، وما الذي تم تحصيل قيمته.
ولا بد كذلك من تقوية النظام المحاسبي وتحديثه، حتى يصبح قادراً على تقديم صورة دقيقة عن الوضع المالي والتشغيلي للشركة.
وفي هذا الإطار، ينبغي أن تكون هناك مطابقة فنية ومالية وإجرائية لكل عملية صرف أو صفقة أو شراء، بمشاركة المدير المالي ومدير النوعية، بحيث تكون مراجعتُهما إلزامية قبل اعتماد أي عملية.
رابعاً: مراجعة العقود والمشتريات.
سأعمل على مراجعة جميع العقود القائمة وإعادة بنائها وفق خطة الإصلاح، وإنهاء أو فسخ العقود التي يثبت عدم انسجامها مع المصلحة العامة أو وجود اختلالات قانونية أو مالية فيها، مع احترام الإجراءات القانونية اللازمة.
فالصفقات والمشتريات ليست مجرد عمليات إدارية، وإنما هي من أهم المجالات التي يمكن أن تستنزف موارد الشركة إذا غابت عنها الرقابة والشفافية.
خامساً: معالجة مشكلة التمديدات الكهربائية والسرقات.
سأضع تصوراً بديلاً لتوفير الكهرباء للأحياء العشوائية، بما يسمح بمعالجة حاجات السكان دون استمرار التمديدات الكهربائية غير المرخصة، التي تشكل خطراً على الشبكة وعلى سلامة المواطنين.
كما سأضع إجراءات صارمة لمواجهة سرقة الكهرباء، على أن تكون البداية بموظفي الشركة أنفسهم، لأن من يتولى حماية المؤسسة يجب أن يكون أول الملتزمين بقوانينها. وينبغي أن تترتب على هذه المخالفات عقوبات رادعة، قد تصل إلى الفصل من العمل، إلى جانب الغرامات التي يتحملها المتسبب في المخالفة، وفق الإجراءات القانونية.
خامساً: من الإنقاذ إلى الرهان الاستراتيجي
عندما أضع هذه الخطة وأبدأ في تنفيذها، سأنتقل إلى التفكير في الحلول الاستراتيجية لمسألة تطوير الكهرباء، وخفض أسعارها، وجعل الشركة قادرة على مواكبة تطور البلد ومتطلبات اقتصاده.
وهذا يتطلب البحث عن شراكات كبرى، واستقطاب التمويلات والاستثمارات الضرورية، وتطوير علاقات الشركة بزبنائها، وخاصة أصحاب الجهد العالي، باعتبارهم شركاء أساسيين في استقرار النشاط الاقتصادي وفي مستقبل قطاع الكهرباء.
إن إنقاذ صوملك لا يمكن أن يتحقق بمجرد ضخ المزيد من الأموال فيها، أو تغيير مدير بآخر، أو إطلاق برنامج استعجالي جديد. إن المطلوب هو تغيير طريقة التفكير في إدارة هذه المؤسسة، والانتقال من منطق معالجة الأزمات المتكررة إلى منطق بناء مؤسسة تعرف مواردها، وتضبط نفقاتها، وتحصل حقوقها، وتحاسب المسؤولين عن الاختلالات، وتقدم للمواطن خدمة تليق بأهمية الكهرباء في حياته.
فالمشكلة ليست فقط في إنتاج الكهرباء، وإنما في إدارة ما ننتجه، والمحافظة عليه، وتحصيل قيمته، وتحويله إلى خدمة مستمرة وذات تكلفة معقولة.
وهذا، في تقديري، هو المدخل الحقيقي لإنقاذ صوملك.

الإعلامي والمحلل السياسي محمد محمود ولد بكار}