أخباراليوم عندما يُطلب من المسؤول عن الاتصال في المؤسسات، سواء كانت شركات، أو قطاعات حكومية، وضع “استراتيجية اتصال” واضحة المعالم، يتحول هذا المطلب في نظره إلى تحد وعبء ثقيل ومتاهة مليئة بالمصطلحات الأكاديمية والنماذج النظرية المعقدة، انطباع يجعله يفضل دائما البقاء في مربعه الآمن والذي يحصر الاتصال في تحديث الصفحات الرسمية بأخبار وتقارير حول الأنشطة .
لكن الحقيقة أن هذا التصور مبالغ فيه خاصة من حيث التعقيد، فوضع استراتيجية اتصال فعّالة لا يستلزم بالضرورة إحاطة شاملة بنظريات الاتصال أو مهارة أكاديمية استثنائية، بقدر ما يستلزم وضوحا في التفكير، وانضباطا في طرح الأسئلة الصحيحة بالترتيب المناسب.
إن التحدي الحقيقي لا يكمن في صياغة الخطة بقدر ما يكمن في تنفيذها والحفاظ على تماسكها مع مرور الوقت، فمن دون استراتيجية واضحة يمكن الرجوع إليها وتقييمها، تتحول جهود الاتصال إلى نشاط خاو ومن دون خيط ناظم يفسر لماذا نقوم بكل هذا، ولمن نوجهه أصلًا.
من أكثر الأخطاء شيوعا في هذا المجال هو الخلط بين “الاستراتيجية” و”التكتيك” فغالبا ما تُعرض على صناعالقرار وثيقة تحمل عنوان “استراتيجية اتصال”، بينما الحقيقة أنها ليست أكثر من جرد للأنشطة كأن تشير إلى إعلام هنا، فعاليات هناك، موقع إلكتروني وحسابات على وسائل التواصل الاجتماعي، وبالتالي فهو برنامج لا يخدم المؤسسة إلا من باب “الحضور الرقمي” فقط.
تكمن قوة أي إطار عملي حقيقي في بساطته، وفي قابليته للفهم من قبل الجميع، لا من المتخصصين وحدهم.، فالاستراتيجية التي لا يفهمها إلا خبير الاتصال الذي صاغها، من الصعب أن تحظى بالدعم الكافي من بقية المؤسسة لتنفيذها بفعالية، ومن هنا تنبع أهمية تنزيلاستراتيجية الاتصال بأكملها في أربعة مراحل مترابطة ومتسلسلة منطقيا، بحيث يمكن لأي فرد في المؤسسة، من كبار المسؤولين إلى أصغر موظف في فريق التواصل، أن يفهم هذه المراحل ويناقشها بثقة، بل ويساهم في صياغتها وتطويرها.
هذا الفهم المشترك ليس جزئية شكلية أو هامشية يمكن الاستغناء عنها، بل هو شرط أساسي لنجاح أي استراتيجية على أرض الواقع. فمهما بلغت دقة الخطة، إلا أنها ستبقى من دون أثر حقيقي وملموس ما لم يشارك في التعليق عليها وتقييمها كل طاقم العمل، لأن الاستراتيجية التي تُفرض من أعلى دون مشاركة حقيقية من الفرق المنفذة، مصيرها غالبا أن تبقى حبيسة الأدراج.
وفيما يلي المراحل الأربعة التي يقوم عليها الاتصال المؤسسي:
المرحلة الأولى والثانية تحديد الجمهور وصياغة الرسائل:
بعد أن يحدد الجمهور وأهدافه بدقة في المرحلةالأولى، تأتي المرحلة الثانية والتي تقوم على:
ماذا نقول للجمهور؟ وهو سؤال يتضمن ثلاثة عناصر مترابطة:
المرحلة الثالثة: تصميم محفظة الاتصال
بعد تحديد الجماهير والرسائل، يأتي السؤال العملي الثالث: بأي أدوات وقنوات سنوصل هذه الرسائل؟ هنا يجري اختيار المنتجات والأنشطة والقنوات الاتصالية الملائمة، بحيث:
المرحلة الرابعة: آلية التحسين المستمر
الخطوة الرابعة والأخيرة، وهي التي تُغفَل غالبا رغم أهميتها البالغة، تضع إطار المتابعة والتقييم الذي يحوّل الاستراتيجية من وثيقة ثابتة إلى عملية حية متجددة، وتتضمن هذه الخطوة الإجابة على أسئلة من قبيل:
إن نجاعة استراتيجية الاتصال لا تُقاس أبدا بعمق أسسها النظرية بل تُقاس حصرا بمدى قابليتها للتطبيق الفعلي داخل مؤسسة حقيقية، بفريق حقيقي محدود العدد، وبموارد مالية وبشرية محدودة كذلك. فالاستراتيجية التي تتطلب فريقًا متخصصًا من عشرة خبراء لتفسيرها وتطبيقها، لا قيمة عملية لها في مؤسسة لا يتجاوز فريق اتصالها شخصًا أو شخصين.
وحين تُختزل الاستراتيجية في أربعة مراحل مترابطة ومفهومة، يتحول التخطيط الاتصالي من تمرين نظري معقد يستنزف الوقت والجهد دون طائل، إلى أداة عمل يومية عملية، يمكن لأي مؤسسة، مهما كان حجمها أو طبيعة نشاطها، أن تتبناها وتطورها تدريجيًا مع مرور الوقت واكتساب الخبرة.
إن نجاح أي استراتيجية اتصال لا يبدأ من كثرة الأنشطةالمنفذة أو تنوع القنوات المستخدمة، بل يبدأ من وضوحالإجابة عن أربعة أسئلة مترابطة ومتسلسلة منطقيًا: منهو الجمهور المستهدف تحديدا، وما احتياجاته الفعلية؟وما الرسالة التي تلائم هذا الجمهور بالذات وتدفعه إلىالتصرف كما نريد؟ وما القنوات والأدوات الأنسب لإيصالهذه الرسالة إليه بكفاءة؟ وكيف نقيس أثر كل هذا،ونحسّنه باستمرار بناءً على أدلة فعلية لا على انطباعاتعابرة؟
حين تتم الإجابة على هذه الأسئلة الأربعة بوضوح، وحين يشارك في صياغة الإجابات عليها كل فريق العمللا فريق الاتصال وحده، تتحول الاستراتيجية إلى بوصلة يومية توجه عمل المؤسسة الاتصالي بأكمله، وتمنحه معنى واتساقا يتجاوز مجرد تراكم الأنشطة وهذا هو ما ينبغي أن تحققه أي استراتيجية اتصال ناجحة: أن تحوّل الجهد المبعثر إلى تقدّم حقيقي وقابل للقياس نحو تحقيق أهداف المؤسسة الكبرى
